Konštruktívne a deštruktívne prejavy moci v práci vedúceho metodického orgánu

„Prijať prehru vo férovom zápolení, uznať schopnosti iných alebo akceptovať lepšie riešenie je výrazom silnej osobnej výbavy a moci.“ V. Labáth (Pasce moci, 2020)

Pedagogický zamestnanec alebo odborný zamestnanec, ktorý s prijatím kariérovej pozície podľa § 36 ods. 1 zákona č. 138/2019 Z. z. vykonáva špecializované činnosti, získava aj určitú moc koordinovať, usmerňovať, delegovať, riešiť napätie, konflikty v tíme, ale aj poskytovať spätnú väzbu členom svojho tímu a pod. Uchopenie moci vedúcim metodického orgánu školy sa môže stať základom pre vytváranie kvalitných a zdravých vzťahov v tíme, ale aj zdrojom konfliktov medzi kolegami. S tým úzko súvisia aj očakávania, ktoré vedúci metodických orgánov majú a ktoré môžu byť rôzne v závislosti od zloženia komisie/združenia, od obsahu tém ich zasadnutí, od temperamentu ľudí v tíme, obdobia, ktoré reflektuje dobu, zmeny v spoločnosti, ale aj manažérskych zručností lídra, ktorý tím vedie a pod.

Príklad:

Aké sú vaše očakávania od pedagogického zamestnanca? Očakávam spoluprácu kolegov, profesionalitu, pedagogický talent, samostatnosť, iniciatívnosť. Očakávam zanietenosť pri realizácii spoločnej veci, aj patriotizmus ku kolegom a ku škole. Očakávam, že všetky budeme na jednej lodi, jeden celok. Očakávam dodržiavanie stanovených termínov. Môj kolega by mal byť spoľahlivý, zodpovedný, kvalifikovaný, komunikačne zdatný/komunikatívny. Očakávam odolnosť voči stresu. Pedagóg by mal mať radosť z práce, mal by byť aktívny, s dobrými nápadmi (ktoré aj realizuje), plní si svoje úlohy. Mal by mať svoju prácu rád, prinášať nové impulzy. Mal by byť pozitívne naladený. Mal by byť kreatívny, pracovitý, inovatívny, zdravo asertívny, nekonfliktný.

Čo vám na kolegoch najviac prekáža? Negativita v komunikácii, frflanie v naladení sa, arogancia, povýšeneckosť až agresivita, ignorovanie pravidiel, ich neakceptovanie, neplnenie si povinností, nedochvíľnosť, ľahkovážnosť, vzťahovačnosť, egocentrizmus, zahľadenosť do seba, neodbornosť, tvrdohlavosť.

Zdroj: Diskusie vedúcich zamestnancov počas funkčného vzdelávania Centrum ďalšieho vzdelávania UK, modul Sebariadenie a manažérska etika (september 2021, máj 2022)

Odporúčame komunikovať tímu očakávania, predstavy o spolupráci, ale aj skutočnosti, ktoré môžu byť prekážkou vzájomnej súčinnosti. Je dôležité zisťovať si potreby a záujmy členov komisie, resp. združenia a zlaďovať ich s potrebami a záujmami tímu. Potrebujeme otvárať priestor na diskusiu a vyjasňovať si postoje, ku ktorým sme dospeli na základe rôznych skúseností, hodnoty, ktoré sú našou pevnou súčasťou a úsudky, ku ktorým sme dospeli na základe starostlivo posúdených faktov. Treba pomenovať to, čo vieme rešpektovať a na čom sa vieme dohodnúť, ale určiť si aj hranice, ktoré jasne vymedzujú kompetencie vyplývajúce z pracovnej pozície.

V rámci sebariadenia je dôležité položiť si otázky vlastnej SWOT analýzy. Uvažovať o tom, kde sú naše silné stránky, v čom zlyhávame, čo sú naše príležitosti a na čo si musíme dať pozor, a to nielen vo vzťahu k tímu, ktorý riadime, ale aj vo vzťahu k pozícii, ktorú ako vedúci metodického orgánu zastávame. Stotožnili sme sa s ňou? Vieme používať moc, vplyv vyplývajúci z moci, ktorá nám bola daná, správne? Podľa Lukniča, A. S. (1994) je moc výrazom vplyvu vedúcich zamestnancov a manažérov, ktorým môžu ovládať správanie a rozhodnutia spolupracovníkov.

Príklad: SWOT analýza - Aké sú moje silné stránky?

Riešenie konfliktov (mediačné zručnosti): efektívna komunikácia, mediátor v narušenej komunikácii, schopnosť riešiť problémy/konflikty, hľadať riešenia, dialóg, upokojenie zlej situácie, diplomatické jednanie, pohľad na veci aj z inej stránky nielen ako pedagóg (pracoval som v súkromnej sfére), orientácia na cieľ.

Manažovanie zmeny: mať stratégiu, víziu ďalšieho smerovania školy, schopnosť prispôsobiť sa častým zmenám, pohotovosť reagovať, zmena v zmysle návrhu koncepcie rozvoja školy, flexibilita, pružnosť, zanietenosť, schopnosť ponúkať inovácie, zmeniť školu na miesto priateľské k deťom, nový pohľad na fungovanie školy, pokračovanie v koncepčnom pláne rozvoja školského zariadenia.

Skúsenosti: dlhoročné riadiace skúsenosti, skúsenosti s riadením tímu, skúsenosti z predošlého pôsobenia na inej škole.

Práca s ľuďmi v tíme: empatia, ľudský prístup, ochota, ústretovosť, pochopenie, schopnosť predvídať, snaha o pohodu na pracovisku (aj keď teraz je to pri týchto povinnostiach trochu ťažšie, keďže máme aj rodiny), schopnosť viesť tím, motivovať ho, lojalita k podriadeným, podporný tím pre žiakov a rodičov, podpora a motivácia zamestnancov v tejto oblasti, pozitívne myslenie, vôľa ešte dokázať pracovať v školstve, 

Vzdelávanie sa: schopnosť/úsilie stále sa vzdelávať, elán (chuť pracovať), aktivita, potenciál, odovzdávanie vedomosti, zanietenosť, práca na projektoch, pracovitosť, vytrvalosť,

Manažérske zručnosti: znalosť/orientácia v legislatíve, informovanosť učiteľov, schopnosť organizovať, zodpovednosť, dochvíľnosť, dôslednosť, spoľahlivosť, pedantnosť, vyriešenie havarijných udalostí, dorobenie oplotenia areálu zariadenia. 

Zdroj: Diskusie vedúcich zamestnancov počas funkčného vzdelávania Centrum ďalšieho vzdelávania UK, modul Sebariadenie a manažérska etika (marec 2021)

Vo vedúcej pozícii je veľmi dôležité používať moc rozumne. Amorálny dehumanizujúci prístup, nízka schopnosť reflexie vlastného správania, znížená miera adaptácie k zmene podmienok práce, spolupráce, života, zvýšené prežívanie nudy, mierne vyššia hladina vzťahovačnosti patria k charakteristikám mocenskej orientácie (Guinote, Vescie, 2010, In: Labáth, V., 2020).

Menšia prepojenosť s druhými ľuďmi môže viesť aj k väčšej cynickosti. Ostatných vnímame negatívne, nadobudneme presvedčenie, že iní ľudia sú leniví a neschopní, že ich treba kontrolovať, monitorovať, riadiť, regulovať, cenzurovať a hovoriť im, čo majú robiť. Zimbardo (In: Labát, V., 2020) hovorí o situačných faktoroch zneužitia moci. Zaraďuje sem napr. adaptáciu na skupinový tlak, podporu systému, egocentrické správanie (jeho racionalizácia), anonymitu agresora, dehumanizáciu respondenta, morálnu vyviazanosť.

Profesori John French a Bertram, R. (1968) definovali 5 základných typov moci:

1. moc odmeňovania – je založená na pozitívnej motivácii a snahe zabezpečiť tímu ich potreby, ak prispievajú k prospechu organizácie.
2. moc trestania (zákazov) – penalizuje aktivity podriadených a využíva strach ako nástroj riadenia,
3. moc splnomocňovania (legitimizovania) – s právom ovplyvňovať a riadiť iných, zatiaľ čo ostatní majú záväzok akceptovať tento vplyv.
4. moc odbornosti – je založená na vzdelaní, poznatkoch a skúsenostiach človeka,
5. moc úsudku – naplno sa môže uplatniť vtedy, ak sa človeku podarí zosúladiť svoje zámery a ciele s cieľmi a záujmami ostatných.

Vedúci metodických orgánov školy disponujú mocou. Aj keď je moc neutrálnym javom, spôsob, ako s ňou človek (aktér moci) nakladá, neutrálny nie je. Na mocenské správanie vedúceho metodického orgánu, môžu reagovať pedagogickí a odborní zamestnanci tak, že mocenský podnet akceptujú („jasné, rozumiem tomu“), súperia s ním („máme aj lepšie riešenie“), oponujú mu („nesúhlasím s tebou“) alebo unikajú pred ním („mňa sa to netýka“).

Pasce moci

V praxi sa stretávame s konštatovaním, že vedúci zamestnanec sa v pozícii nadriadeného zmenil. Sú tieto zmeny dôsledkom nových kompetencií a z nich vyplývajúcej zodpovednosti? Podľa Labátha (2020) mocenskú pozíciu získava človek s víziou, osoba s expertnými schopnosťami, člen skupiny schopný podporovať súdržnosť skupiny. Ak sa to neje, ocitá sa v pasciach moci. V Labáth (2020) medzi ne zaraďuje napr.:

• úspech – schopnosť spracovať alebo nespracovať úspech,
• fascinácia mocou, omnipotencia – povolanie hovoriť o akýchkoľvek témach,
• kognitívne skreslenia – chyba v myšlienkových pochodoch, v analýzach dát, v rozhodovaní,
• zavádzanie – polopravdy, zahmlievanie skutočností môže byť zdrojom neistoty,
• disinhibícia (strata zábran) – zneužívanie ľudí, ľudia ako nástroj,
• dehumanizácia – vnímanie iných ako bezcenných,
• hľadanie nepriateľa, útok dovnútra – ohrozenie moci vyžaduje vylúčenie nepohodlných, zneužitie dôverných informácií, mazanie komentárov,
• terminálne štádium – závislosť na moci – zvyšuje sa konzumácia alkoholu, regresia na nižšiu úroveň zrelosti, používanie vulgarizmov, paranoja – úpadok osobnosti.

Príklad: Pasce moci z pohľadu vedúcich zamestnancov škôl

Zneužívanie moci na presadzovanie svojich vlastných ideí klamstvom. Vyžadovanie poslušnosti. Vyvyšovanie sa nad ostatných z pozície riaditeľa. Ignorovanie názorov podriadených. Potláčanie sebarealizácie kolegov. Nadradenosť, presadzovanie svojho názoru. Ak tí, ktorí majú moc, rozmýšľajú len o svojich problémoch. Porovnávanie súčasného riaditeľa školy s predchádzajúcim riaditeľom. „Prezliekanie kabáta“. Zahmlievanie skutočnosti. Šírenie poloprávd a klamstiev.

Zdroj: Diskusie vedúcich zamestnancov počas funkčného vzdelávania Centrum ďalšieho vzdelávania UK, modul Sebariadenie a manažérska etika (marec 2021)

Míľnikom na ceste k zneužívaniu moci je disinhibícia. Človek stráca odhad, sociálnu citlivosť. Mení svoje správanie a je len otázkou času, kedy sa zmení aj jeho vnímanie a myslenie. V jeho pozícii je preto dôležité vnímať prítomné korekčné signály. Vedia nám ich účinne poskytnúť najmä ľudia, ktorí nás dobre poznajú.

Môže to/ním byť:

• partner, partnerka: „Stále si nahnevaná, keď prídeš z práce“, „Ty už znova nepočúvaš to, čo ti hovorím, však?“, „Vieš sa na mňa pozrieť, keď s Tebou hovorím?“,
• deti: „Ty už na mňa nemáš čas, už dávno si mi neprečítala ani rozprávku“, „Kedy budeš mať čas....“,
• priatelia: „Vieš, možno máš pravdu, ale spôsob ako to kolegom hovoríš, nie je v poriadku“, „Kedy sme naposledy boli spolu na káve?“,
• zdravotné problémy, napr. srdcovo–cievne ochorenia, prechladnutia, zvýšený tlak, tep, dýchavičnosť,
• výrazný zážitok, napr. dokončenie záverečnej práce v stresujúcom období a úľava, ktorá to sprevádza,
• hraničná skúsenosť – ochorenie člena rodiny a zmena priorít.

Konštruktívne uplatňovanie moci

Moc však nemusí mať len deštruktívne účinky. Ak sme vnímaví na korekčné mechanizmy, ak sme schopní sebareflexie, môže byť moc v správnych rukách vedúceho metodického orgánu aj zdrojom zlepšovania klímy školy a zdravých vzťahov pri zachovaní prirodzenej autority lídra školy.

V. Labáth [podľa Keltner (2016) a Diamond (2016), modifikované otázkami sebareflexie pre školské prostredie Bieleszová, D., 2021] ponúka odporúčanie pre konštruktívne uplatňovanie moci:

Reflektujme vnútorné psychické procesy – motívy, potenciál osobnej moci. Čo nás vedie k vydaniu usmernenia, pokynu? Je to predchádzajúca negatívna skúsenosť? Opakované porušovanie vnútorného nepísaného pravidla? Hnev? Snaha jednotne usmerniť ľudí v tíme? Pomoc kolegom zorientovať sa v spleti legislatívnych pravidiel? Preniesť zákonnú normu priamo na podmienky školy?

Rozpoznávajme spúšťače negatívnych emócií. Čo nás vie nahnevať? Kedy cítime napätie? V prítomnosti akých ľudí cítime úzkosť? A v akých situáciách? Čo býva najčastejšou príčinou nášho nesústredenia sa? Aká je naša odolnosť voči záťaži?

Zvážme a prehodnoťme vlastnú mocenskú pozíciu, príp. pozorujme náš sklon k poslušnosti. Využívame všetky kompetencie, ktoré prináležia našej funkcii? Vieme upozorniť toho, kto zasahuje do našich kompetencií? Je naše správanie dôsledkom nášho submisívneho správania? Dokážeme prezentovať naše rozhodnutie?

Riaďme sa vlastnými kritériami, potrebami, schopnosťami, limitmi, nezasahujme do práv druhých. Vieme kriticky zhodnotiť naše schopnosti? Zvládneme požiadať o pomoc odborníka, ak je to potrebné? Volíme cestu menšieho odporu, ak nám dochádzajú sily? V čom máme expertné zručnosti? Vieme povzbudzovať autonómnosť ľudí v našom tíme?

Vnímajme súčasné faktory, tlak skupiny, iných sociálnych systémov, nedovoľme, aby sociálna rola definovala kolegu. Vieme zabrániť tlaku porovnávania a uprednostňovania kolegov na základe vlastných stereotypov? Ktoré stereotypy sú súčasťou nášho správania? Ako sa zmenilo naše správanie po získaní funkcie? Aká je naša všímavosť k potrebám kolegov?

Sociálnu moc vnímajme ako prejav úcty druhých k nám, majme v sebe pokoru. V akej miere vieme v sebe udržať pokoru? Vnímajú nás tak kolegovia? Nepovyšujeme sa nad ostatných? Vieme sa správať s úctou k svojim kolegom? Ako žiadame o pomoc? Ako zadávame inštrukcie, pokyny, príkazy?

Budujme pozitívny postoj k ľuďom vrátane medzigeneračných väzieb. Udržujem kontakt s bývalými kolegami dôchodcami? Viem reflektovať aj ich názor? Viem prejaviť vďačnosť? Ako reagujem na odporúčania bývalého vedenia školy?

Vnímajme a berme vážne potreby druhých, predovšetkým slabších, podriadených a detí. Reagujeme primerane na potreby žiakov? Vieme si aktívne vypočuť svojich kolegov aj v prípade, ak nám téma nie je príjemná? Aký je náš postoj k sociál­ne znevýhodneným ľuďom? Je moje správanie korektné aj voči tejto skupine ľudí?

Prejavujme úctu a empatiu, udržujme si schopnosť partnerstva. Ako reagujeme na záťažové situácie svojich kolegov? Ako využívame empatiu? Prejavujeme úctu voči partnerovi v komunikácii aj vtedy, keď sme s ním v konflikte? Vieme ovládať naše nálady?

Kultivujme mocenské správanie, napr. uprednostnime spätnú väzbu pred kritikou, vyjednávanie pred nariadením. Ako poskytujeme spätnú väzbu? Ako na spätnú väzbu reagujú kolegovia? Využívame vyjednávanie pred nariadením? Ak niečo nariadime, ako reagujú kolegovia? Ak sa snažíme vyjednávať, s akými prekážkami sa stretávame a ako ich prekonávame?

Zmeňme psychologický koncept bezmocnosti – rozpoznajme moc bezmocných, uvedomme si stereotypy a predsudky. Aké máme predsudky? Vieme o nich? Ako s nimi pracujeme? Aké stereotypy využívame vo svojom riadení? Kde sú hranice partnera, s ktorým komunikujeme?

Snažme sa budovať zdravé sociálne prostredie – recipročne akceptujúce, transparentné, predvídateľné, zmysluplné. Sú naše reakcie na skrivodlivosti predvídateľné pre našich kolegov? Je ráznosť v našom prejave uplatňovaná rovnako voči všetkým, ktorí pochybia? Vieme povzbudiť všetkých kolegov, aj tých, ktorí „neladia“ s našim temperamentom?

Uvedomujme si vlastné práva a slobodne ich uplatňujme. Vieme vyjadriť svoj názor, aj keď nie je v súlade s predstavami zriaďovateľa, člena rady školy, významného rodiča? Sme konzistentný v rozhodnutiach, ktoré majú tendenciu obchádzať „významní“ partneri?

Uvedomujme si a regulujme vlastnú moc, dokážme od moci ustúpiť, odstúpiť, príp. ju zdieľať s inými. Vieme delegovať úlohy? Dôverujeme kolegom, že si so zadaním poradia? Ak sa mýlime, vieme si to priznať? Vieme sa ospravedlniť? Vieme povedať, že sme sa mýlili?

E. Petlák (2020) konštatuje, že metodické orgány školy majú významnú spoluzodpovednosť za chod školy a efektívnosť edukácie. Ich úloha je mimoriadne dôležitá za predpokladu, že pracujú so skutočným záujmom. Svoje myšlienky dopĺňa: „V dobre fungujúcej škole je ich úloha nezastupiteľná. Metodické orgány by mali byť istými pedagogickými konzíliami, v ktorých možno dospieť k významným rozhodnutiam, predovšetkým v prospech žiakov.“ Vybrať si kvalitného vedúceho metodického orgánu, je jednou z najdôležitejších úloh vedenia školy. Ich vplyv, skúsenosti, expertnosť, ale aj ľudskosť môžu byť nápomocnými pri napĺňaní vízií zadefinovaných riaditeľom školy vo svojej koncepcii.

1. BIELESZOVÁ, D. – KOREŇOVÁ, S. 2021. Sebariadenie a manažérska etika. Wolters Kluwer : Bratislava. ISBN 9788057104407.
2. BRÉDOVÁ, R. 2018. Riadenie školy – beh na dlhé trate. In: Manažment školy v praxi, č. 10, 2018 Wolters Kluwer SR. ISSN 1336-9849. [online]. [cit. 2021-07-30]. Dostupné na: https://www.direktor.sk/sk/casopis/manazment-skoly-v-praxi/riadenie-skoly-beh-na-dlhe-trate.m-529.html.
3. Diamond, J. 2016. Power. A User’s Guide. Santa Fe : Belly Song Press, 2016. ISBN 978–0–9966603–0–3. 
4. Keltner, D. 2016. Paradox moci. Jak získáváne a ztrácíme vliv. Praha : Dobrovodský s. r. p., 2016. ISBN 978–80–7390–372–5.
5. Labáth, V. 2020. Pasce moci. Wolters Kluwer : Bratislava. ISBN 978–80–571–0205–2.
6. LUKNIČ, Arnold S. 1995. Vzťah ako tanec: spolu a každý sám. Komunikácia a medziľudské vzťahy. Bratislava : SAP 1995. ISBN 80–85665–54–9.
7. PETLÁK, E. 2020. Metodické orgány by mali byť pedagogickými konzíliami (rozhovor). Didaktika č. 3/2020 [online]. Dostupné na: https://www.direktor.sk/sk/casopis/didaktika/metodicke-organy-by-mali-byt-pedagogickymi-konziliami.m-877.html.